『成長には戦略が必要である。
準備が必要である。
なりたいと思うことに焦点を合わせた行動が必要である。
（中略）
長期にわたる高度の成長は不健全である。
あまりに急速な成長は組織を脆弱化する。
マネジメントを不可能とする。緊張、弱点、欠陥をもたらす。
それらの緊張、弱点、欠陥のゆえに、ちょっとしたつまずきが致命傷となる。
（中略）
成長そのものを目標とすることは間違いである。
大きくなること自体に価値はない。
よい企業になることが正しい目標である。
成長そのものは虚栄でしかない。
（中略）
成長するには、変化すべきタイミングを知らなければならない。
それまでのマネジメントや組織構造では不適切なほど成長したことを教えてくれる兆候を知らなければならない。
（中略）
どの部下も準備ができていないと感じるようになる。これこそまさに変化の必要を示す兆候である。 』
（Ｐ．Ｆ．ドラッカー著 「マネジメント」 第９章マネジメントの戦略）
変化すべき時に、マネジメントの仕方や組織構造を変化できないと、ちょっとしたっことの積み重ねが大きな問題になることがある。
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故に、会社としては、数年先の事業計画を作ることが必要であり、スタッフと共有をすべき。
ただし、そこで注意をして欲しいことは、どこまでその考えに賛同し、協働してくれるかだ！
何故なら、数年先の事業計画を支えるものは、組織を支える（経営者も含める）メンバーの成長だからだ。
そのことを考えると、３種類のグル―プに分かれるのかもしれない。
その事業計画を聞いたときに、
１、「自身の強み、価値観、仕事の仕方」を踏まえ、自身をマネジメントできるグループ。
自発的に成長しようとする人たち。
→ （後々の）トップマネジメントのチームに入る可能性がある。
２、会社がキャリアルートを作って上げれば、そのレールに乗ろうとする、又は乗ってくれるグル―プ。
→ 多少他力本願的に成長しようとする人たち。
３、話半分で聞いているか、自分ごとには話を聞いていない、将来のことまでは考えが及ばないグループ。
→ 近視眼的に仕事をしている、会社に貢献をする気がない、（会社が望む成長度合いではなく）自身の狭い視野による成長を望む為、自分がどう成長したら良いか判断ができない、成長する気がない、成長度合いがピンボケしている人たち。
会社の成長を考えているのであれば、上記の１、２の人材は必要だ。
３の人なのに、１や２の人だと思って組織を作っていくと、足元をすくわれるか、一から組織を作り直さないといけない事態が発生する。
そこまでいかなくても、どこかで小さくても計画が頓挫することになる。
あの人は、きっと自分と同じ考えを持って、日々仕事をしてくれているだろうと思うのは、健全なマネジメントとはいえない。
リーダーシップの必要性を軽く考えている証拠だと思った方が良い。
実際に、会社の考えに賛同してくれているかどうかは、日々の業務をしっかり管理をして判断をすべきだと思う。
そのことができないと、企業の成長は望めない。
これは私自身の経験から言っても間違えないことだと思う。
会社が成長を望み、変化をしようとしても、スタッフ自身の今までのやり方を踏襲したいが為に、業務管理の仕方や経営方針を理解（できないのか？）せず、組織批判をする人間がいました。
私の過ちとして、３のグループの人なのにもかかわらず「成長の期待」をしたこと。
中途採用者には、この傾向が強いかもしれない。
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