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2007年12月 アーカイブ

2007年12月04日

プロフェッショナルの条件⑩

PART3 自らをマネジメントする

3章 時間を管理する①

時間をまとめる

ここのポイントは、
時間は、大きなまとまりにする必要がある。小さなまとまりでは、いかに合計が多くとも役に立たない。このことは、特に人と働く場合の時間の使い方についていえる。人というものは時間の消費者であり、多くは時間の浪費者である。人のために時間を数分使うことは、まったく非生産的である。』 ここだと思います。

1、何かを伝えるためには、まとまった時間が必要である。』 
自分では、しっかり伝えたいことは伝えているつもりでも、実際はドラッカーいわく、伝わっていないそうです。しっかり伝えたいのであれば1時間かけないといけないとのこと・・・・反省ですね。言いたいことを1度伝えればいいわけではない。人は聞きたいことしか聞かないから。

2、何らかの人間関係を築くためには、はるかに多くの時間を必要とする。知識労働者との関係では、特に時間が必要である。

① (ⅰ) 知識労働は、肉体労働のようには評価測定できない。(中略)
     満足すべき仕事をしているかどうかを知ることさえ容易ではない。
 
   → 何をなぜ行わなければならないかについて、腰を据えて一緒に考えなければならない。
     (ここでも時間が必要となる。)

  (ⅱ) 知識労働者には、自らの方向づけを自らさせなければならない。(中略)
     自らが生み出すものを活用する人たちの仕事を理解させなければならない。 

   → そのためには、多くの情報や対話や指導が必要である。(ここでも時間が必要となる。)

②『多少なりとも成果や業績をあげるためには、組織全体の成果や業績に焦点を当てなければならない。』
  (ここでも時間が必要となる。)

③『企業、政府機関、研究所、軍の参謀組織のいずれにおいても、話し合いが必要である。』
  『話し合いがなければ、知識労働者は熱意を失い、ことなかれ主義に陥るか、自らの精力を専門分野にのみ注ぎ、組織の機会やニーズとは無縁になっていく。』

④『組織が大きくなるほど、実際に使える時間は少なくなる。

プロフェッショナルの条件⑪

PART3 自らをマネジメントする

4章 もっとも重要なことに集中せよ

時間を無駄にしているヒマはない『成果をあげるための秘訣を1つだけあげるならば、それは集中である。成果をあげる人は、もっとも重要なことから始め、しかも、一度に1つのことしかしない。』

『成果をあげることに力を入れるためには、継続的な努力が必要となる。』

『自らの強みを生かそうとすれば、その強みを重要な機会に集中する必要を認識する。事実、それ以外に成果をあげる方法はない。』

『多様性を生産的に使うためには、それらの多様な能力を1つの仕事に集中することが不可欠である。あらゆる能力を1つの成果に向けるには集中するしかない。』

『集中は、あまりに多くの仕事に囲まれているからこそ必要となる。なぜなら、一度に1つのことを行うことによってのみ、早く仕事ができるからである。時間と労力と資源を集中するほど、実際にやれる仕事の数や種類を多くなる。これこそ困難な仕事をいくつも行う人たちの秘訣である。彼らは一時に1つの仕事をする。その結果、他の人たちよりも少ない時間しか必要としない。』

『成果をあげる人は、多くのことをなさなければならないこと、しかも成果をあげなければならないことを知っている。したがって、自らの時間とエネルギー、そして組織全体の時間とエネルギーを、1つのことに集中する。もっとも重要なことを最初に行うべく、集中する。』


私は、この部分を読みながら、大いに反省仕切りです。

誰もが忙しい。
でも時間管理の仕方次第で、成果をあげられる人とそうではない人の違いが出てくるかと思うと、来年とはいわず、今月、否今日から反省して実践しようと決意しました。

2007年12月05日

今日もハツラツー♪

私の日課として、道すがら新聞を読みながら出社してます。

多分、歩きながら新聞を読んでいる私を見て、周りの人たちは奇異な目で見ているでしょうが、私には関係ないっす♪

『大業とは、目立たぬ、忍耐強い作業の繰り返しによって、成就されるものなのだ。』
(新・人間革命 信義の絆 三十三)

じっと焦らないで、地道に前進して行きます!!!!!

いつも大成長しています!!!!ありがとうございま~す♪

プロフェッショナルの条件⑫

PART3 自らをマネジメントする

4章 もっとも重要なことに集中せよ

古くなったものを整理する
『集中するための第一の原則は、もはや生産的でなくなった過去のものを捨てることである。そのためには、自らの仕事と部下の仕事を定期的に見直し、「まだ行っていなかったとしても、今これに手をつけるか」を問わなければならない。答えが無条件にイエスでないかぎり、やめるか、大幅に縮小すべきである。もはや生産的でなくなった過去のもののために、資源を投じてはならない。』

『誰もが、好むと好まざるにかかわらず、過去がもたらした問題に取り組んでいる。これは避けられないことである。今日という日は、常に昨日の決定や行動の結果である。(中略)
今日の資源は今日使わなければならない。したがって、自分や前任者が昨日行った意思決定や行動の後始末のために、今日、時間とエネルギーと頭を使わなければならなくなる。事実、この種の仕事が時間の半分以上をとる。
しかし、過去からの継承たる活動や仕事のうち、成果を期待しえなくなったものをすてることによって、そのような過去への奉仕は減らしていくことが出来る。』

『自らが成果をあげることを望み、組織が成果をあげることを望む者は、常に計画、活動、仕事を点検する。「これは価値があるか」を自問する。答えがノーであるならば、仕事の成果や組織の業績にとって、真に意味のある仕事に集中するために、それらのものを捨てる。成果をあげる者は、新しい活動を始める前に必ず古い活動を捨てる。』

『新しいものにやさしいものはない。(中略)
新しいものを難局から救う唯一の手立てが、仕事のできる人を用意しておくことである。(中略)
新しいものは、実績のある人、ベテランによって始められなければならない。(中略)』

『古いものの計画的な廃棄こそ、新しいものを強力に進める唯一の方法である。
私の知るかぎり、アイデアが不足している組織はない。創造力が問題ではない。そうではなく、せっかくのよいアイデアを実現すべく仕事をしている組織が少ないことが問題である。みなが、昨日の仕事に忙しすぎる。』


昔から「今日の仕事は、今日のうちにしなさい。」と言われていましたが、「今日の資源は今日つかわなければならない。」というドラッカーの言葉を考えると正しいかなと思う。

ただなかなか実行できないでいますが・・・・・・

皆さんは時間管理をどのように行っていますか?

2007年12月06日

プロフェッショナルの条件⑭

PART2 働くことの意味が変わった

1章 生産性をいかにして高めるか

生産性革命は終わった

ここで一度本を巻き戻しして読んでみます(笑)
どんどん読み進めていくと、気づきも多いのはいいが、頭に詰めたら抜けるのも多くて・・・・そうなると、何か大事なものを忘れ物している気分になります。

ということで、私の単なる我が儘で、PART2に戻ってページを読み返してみたいと思います(笑)

『今日、重要性を増してきた知識労働者の生産性はまったく向上していない。分野によっては低下してさえいる。(中略)

彼ら(知識労働者)の生産性を向上させるうえで何が役に立たないかという点で同じである。(中略)

生産性を向上させるうえで、何が役に立つかという点でも同じである。』

それは何か?

資本と技術は生産手段にすぎない
前述の「何か?」について、「資本」「技術」だけでは生産性を高めることはできない。

『資本と技術が仕事の生産性を高めるか損ねるかについては、知識労働者がそれらを使って何をいかにするかにかかっている。仕事の目的や、使う人の技量にかかている。』

「資本」や「技術」がどんなにあったとしても、生産性が高いビジネルモデルはできない。

それらを使ってどのように生産性の高いビジネスを打ち立てていけるかは、その担い手にかかっている。

だから
『知識労働者に関しては、それ(より賢く働くこと)が唯一の鍵である。』
経営者は勿論ですが、職員を抱えている経営者であれば、その職員にいかに賢く働いて貰えるか?

「目的は何か」を問うことが重要

『知識労働の生産性の向上を図る場合にまず問うべきは、
「何が目的か。何を実現しようとしているか。なぜそれを行うか」である。

手っ取り早く、しかも、おそらくもっとも効果的に知識労働の生産性を向上させる方法は、仕事を定義し直すことである。

特に、行う必要のない仕事をやめることである。』

何が目的か。何を実現しようとしているか。なぜそれを行うか」が、はっきりさせること。

仕事に対するそれらがはっきりしているからこそ、後述される「成果をあげるにはどうしたらよいか」の大前提としての「自らの啓発と配属に自ら責任をもつ」ことができるようになる。


分散化する知識労働者の仕事

『知識労働のそれぞれについて、「何の為に給与を払うか」、「この仕事には、どのような価値を付加すべきか」を考えればよい。』

「何の為に給与を支払うのか」、それは雇った職員に何をして貰う為に雇ったのか?その人の職場での使命は何なのか?それを雇う側は鮮明にイメージし相手にも伝えること。

「この仕事には、どのような価値を付加すべきか」、仕事の遂行に当り、付加価値を与える姿勢で働くこと。俗に言われる「プラスαの法則」。自分は勿論、職員へこの姿勢で働いて貰えるよう仕事に対する使命感を持ってもらわないといけない。

知識労働は三種類ある
『それぞれ(知識労働の三種類)について、異なる分析と異なる組織が必要となる。』

『第一に、知識労働のいくつかにおいては、仕事の成果は純粋に質の問題である。

第二に、質と量をともに成果とすべき知識労働が幅広く存在する。

第三に、作業労働的(成果が肉体労働と同種。質は条件である。)

(中略)

知識労働の生産性を高めるには、その仕事が、成果に関して、いずれの範疇に属するかを知っておく必要がある。

そして初めて、何を取り組むべきかが明らかになる。

「何を分析すべきか」「何を改善すべきか」「何を変えるべきか」を決定できる。

さらには、知識労働のそれぞれについて、生産性の意味を明らかにすることができる。』

仕事のプロセスを分析する
『知識労働の生産性を上げるには、目的の定義、目的への集中、仕事の分類という三つのほかにもなすべきことある。(中略)

生産性向上は、作業を分解し、分析し、組み立てなおすことによって実現できる。』

『知識労働の生産性は、このように取り組むならば、容易に向上させられる。』

『知識労働者自身がパートナーとなって生産性の向上に取り組むことである。

仕事の水準、難易度、技能の程度に関わりなく、あらゆる知識労働に生産性と成果に対する責任を組

み込む必要がある。』

※なかなかこのような考えは持ちに難いかもしれませんが、ここは大事なことだと思いますよ。
『知識労働については、働く人たちとのパートナーシップは唯一の方法であって、他の方法はまったく機能しない。』


『生産性の向上には継続学習が不可欠である。(中略)

訓練の最大の成果は、新しいことを学びとることにあるのではなく、すでにうまく行っていることを、さらにうまく行えるようにすることにある。』

「生産性の向上」という観点でいくと、ルーティンワークを更に上手にできることを集中して訓練を行うこと。
決して新しい仕事ができるようになる為の訓練ではなく、今現在携わっている仕事が上手にできる為の訓練であること。
この意味において、私の事務所で行っている「社員研修」の内容も再検討してみようと思う。


『知識労働者は自らが教えるときにもっともよく学ぶという事実がある。(中略)
情報化時代にあっては、いかなる組織も学ぶ組織にならなければならないと言われる。しかしそれは同時に、教える組織にもならなければならない。』


セミナーって詰め込み式が一般的。

最近、私はインプットもするけど、アウトプットもする機会があるセミナーへ行くようにしています。

頭に溜まった情報を一度アウトプットすることで頭の中を整理する必要があると思います。

それは整理整頓しないでいた机の引出を整理する際、一度全部出してからやった方が早いというのと同じでは?(笑)


2007年12月07日

時間の管理方法 : プロフェッショナルの条件⑯

自分の時間をどのように使っているか
『成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。

何に時間がとられているかを明らかにすることからスタートする。


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2007年12月08日

正しい意思決定を導く五つのステップ

【私の独り言】
前のPART3での時間の管理について、ドッカラーが言っていることや、私自身が常々感じていることを色々と考えてみると、「より一層、組織として少人数で尚且つ高利益を生む、質の高いサービスができる組織体」を追求していくことが大事なんだと再認識をしました。

もっと言うと、沢山の仕事があって、その仕事をこなすスタッフも沢山雇って、自分も一生懸命毎日働いて、確かに充実した日々が送れるでしょうが、いつまでもそんな状態が続くわけではないし、続けるつもりもない。

たくさん稼ぐことと、お金を持ち続けることは別のスキル。

だから組織の中に、ビジネスの仕組みの中に、仕組みが必要だと思う。

それがどんな仕組みなのか?

それを実現し得る私にとっての理想な組織体って、どんなものなのか?

もっともっと追求していきたいと思います。

自分のビジネス上の夢に向かうには、どんな組織体で、どんな仕組みで、どんなスピードで達成に向け、前進していかなければならないのか?

私の頭の中は、休みなく駈けずり回っています♪

課題は見えている!着実に前進するだけだ!

それでは、本題に入りたいと思います。

PART4 意思決定のための基礎知識
1章 意思決定の秘訣
正しい意思決定を導く五つのステップ

成果をあげるためには、意思決定の数を多くしてはならない。

重要な意思決定に集中する必要がある。

個々の問題ではなく、根本的なことについて考えなければならない。

問題の根本をよく理解して決定しなければならない。

不変のものを見なければならない。

したがって、決定の早さを重視してはならない。

あまりに多くを操ることは、かえって思考の不十分さを表わす。

何についての決定であり、何を満足させるかを知る必要がある。

形にこだわることなく、インパクトを求めなければならない。

賢くあろうとせず、健全であろうとしなければならない。

基本をよく理解して決定すべきものと、個々の事情に基づいて決定すべきものとを峻別しなければならない。

もっとも誤りやすい決定は、間違った妥協である。

正しい妥協とそうでない妥協の見分け方を知らなければならない。

 決定のプロセスでもっとも時間がかかるのは、決定そのものではなく、決定を実施に移す段階である。

決定は実務レベルに下ろさないかぎり、決定とはいえず、よき意図にすぎない。

このことは、決定そのものが基本の理解に関わるものであるのに対し、その実施は可能な限り実務レベルに近いところに位置づけなければならないことを意味する。』


そして本題の「正しい意思決定を導く五つのステップ」
『第一に、問題の多くは基本に関わるもんであり、原則や手順についての決定を通してのみ解決できることを認識していた。

第二に、決定が満たすべき必要条件を明確にした。

第三に、l決定が受け入れられやすくするための妥協を考慮する前に、正しい答えすなわち必要条件を満足させる答えについて徹底的に検討した。

第四に、決定に基づく行動を決定のプロセスに組み込んでいた。

第五に、決定の適切さを結果によって検証するために、フィードバックを行った。

これらが、成果をあげる意思決定を行ううえで必要とされる五つのステップである。』

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